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華為任正非:從兩萬到千億的創業故事
  

這是一個今日很多外人都津津樂道的故事:1987年,43歲的退役解放軍團級干部任正非,與幾個志同道合的中年人,以湊來的2萬元人民幣創立了華為公司。當時,除了任正非,可能誰都沒有想到,這家誕生在一間破舊廠房里的小公司,即將改寫中國乃至世界通信制造業的歷史。
創立初期,華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第1桶金。此時,國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術的重要性,他將華為的所有資金投入到研制自有技術中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機,由于價格比國外同類產品低2/3,功能與之類似,C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術的策略,讓華為冒了極大的風險,但也最終奠定了華為適度領先的技術基礎,成為華為日后傲視同業的一大資本。
但是,當時,國際電信巨頭大部分已經進入中國,盤踞在各個省市多年,華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術的百年老店直接交火,未免是以卵擊石。最嚴峻的是,由于國內市場迅速進入惡性競爭階段,國際電信巨頭依仗雄厚財力,也開始大幅降價,妄圖將華為等國內新興電信制造企業扼殺在搖籃里。
熟讀毛澤東著作的任正非,選擇了一條后來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略——華為先占領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場,步步為營,最后占領城市。
電信設備制造是對售后服務要求很高的行業,售后服務要花費大量人力、物力。當時,國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會城市以及沿海的重點城市,對于廣大農村市場無暇顧及,而這正是華為這樣的本土企業的優勢所在。另外,由于農村市場購買力有限,即使國外產品大幅降價,也與農村市場的要求有段距離,因此,國際電信巨頭基本上放棄了農村市場。
事實證明,這個戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺,更讓華為獲得了長足發展,培養了一支精良的營銷隊伍,成長起來一個研發團隊,積蓄了打城市戰的資本。因此,在當年與華為一樣代理他人產品的數千家公司,以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候,華為在廣大的農村市場“桃花依舊笑春風”。
任正非是一個危機意識極強的企業家,當華為度過了死亡風險極高創業期,進入快速發展軌道的時候,他已經敏感地意識到了華為的不足。
1997年圣誕節,任正非走訪了美國IBM等一批著名高科技公司,所見所聞讓他大為震撼——他第1次那么近距離,那么清楚地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久,一場持續五年的變革大幕開啟,華為進入了全面學習西方經驗、反思自身,提升內部管理的階段。這個“削足適履”的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。
1999年,華為員工達到15000人,銷售額首次突破百億,達120億元。已經在國內市場站穩腳跟的華為,先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發中心,以跟蹤世界先進技術走向。這一年,華為海外銷售額僅0.53億美元,但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著,華為要在國際市場大施拳腳了。
但是,技術還沒有絕對領先,品牌知名度亦不如那些百年老店,資本沒有國際同行那么雄厚,華為的競爭法寶在哪里?
當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候,答案其實就已經明了了。
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如果說小客戶還可以單靠價格打動,但對于歐美等發達國家的主流客戶,單純的價格戰就很難起作用了,這些客戶更關注的是設備提供商的綜合實力,也就是說,從設備的設計、生產,到運輸、安裝、調試,以及到后期的服務,都要有完善的持續的解決方案。
華為獨家中標QSC 的NGN項目后,在與華為一起召開的項目中標發布會上,QSC總工Frank Thelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:“以提供全面的商業通信解決方案而著稱的QSC將為客戶提供更加豐富、便捷和經濟的通信服務。華為公司以其快速的需求響應能力和技術創新能力給我們留下了非常深刻的印象,其’端到端‘的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。”
任正非與外國大公司交談時,對方都陳述自己有一個多么大的服務網絡,這顯然已經成為他們競爭的殺手锏。
一名歐洲老牌電信運營商這樣說:“我們最怕的就是設備買回來幾年后,設備供應商倒閉了,沒有人來升級、維護,因此我們購買設備要綜合考察設備供應商,只有那些具有持續發展的可能,在產品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野。”
這就要求華為要提升綜合實力,為客戶提供持續穩定的服務,且能夠在最短時間內響應客戶的需求。
任正非很早就認識到了服務問題,他很早就提醒華為人:“中國的技術人員重功能開發,輕技術服務,導致維護專家的成長緩慢,嚴重地制約了人才的均衡成長,外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍,就是能銷售也不敢大銷售,沒有好的服務網絡就會垮下來。”
相對于歐洲老牌電信設備提供商來說,華為的快速反應是優勢之一。華為負責海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經歷說,歐洲企業普遍反應較慢,用戶提出一個修改建議,他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業,只要用戶有需求,總是能加班加點,快速反應。一個要1年才改進,一個只要一個月就能改進,優勢自然體現出來了。
歐洲人福利待遇好,工作與生活分明,工作以外的時間一般不再談工作,更別提加班了,而華為作為成長型企業,更由于任正非一直提倡的拼搏精神,華為人的工作與生活基本上沒有什么區分的,為了一個單子可以不回家過年,甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務就立即頂上去已經成了華為人的工作習慣。
任正非曾經說:“以顧客為導向是公司的基本方針,為了滿足用戶的要求,我們還會做出我們更大的努力。”
本著貼近客戶的原則,早在1998年,華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務中心,與22個省管局建有合資公司,在莫斯科設立代表處,在東歐十多個國家安裝了設備,為香港提供了商業網、智能網和接入網。
在中國,做一個企業,競爭對手是全球各發達國家的世界級巨子,他們有幾十年甚至近百年的積累,有歐美數百年以來發展形成的工業基礎和產業環境,有世界發達國家的商業底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎,有世界一流的專業技術人才和研發體系,有雄厚的資金和全球著名的品牌,有深厚的市場地位和客戶基礎,有世界級的管理體系和運營經驗,有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網絡。面對這樣的競爭格局,面對如此的技術及市場壁壘,在中國,華為沒有任何經驗可以借鑒,只有通過勤奮彌補。
總結華為18年來的快速發展,任正非這樣說:“18年來,公司高層管理團隊夜以繼日地工作,有許多高級干部幾乎沒有什么節假日,24小時不能關手機,隨時隨地都在處理隨時發生的問題。現在,更因為全球化后的時差問題,總是夜里開會。我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌,沒有什么可以依賴,只有比別人更多一點奮斗,只有在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作,只有更虔誠對待客戶,否則我們怎么能拿到訂單?”
2007年八月6日,華為發布2006年年報,其2006年的實際銷售額為672億元人民幣。有研究機構預測,華為的銷售額將在2007年年度達到1000億元人民幣。從兩萬元資金起步,到1000億銷售額,華為用了18年時間。
任正非曾經說:“進了華為就是進了墳墓”。以這種精神提供的低成本快速服務,或許就是華為快速成長、在國際市場迅速推進的最大秘密。

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